Kuinka mukauttaa hallintotyyliäsi
Sisältö
Akateemisessa yliopistossa puolustetaan monia erilaisia johtamistapoja. Voi olla vaikea päättää, kumpaa käyttää persoonallisuutesi, toimialasi, kokemuksesi tai työntekijätyyppisi suhteen. Yksi teoria, joka voi toimia monissa tilanteissa, on Robert Tannenbaumin ja Warren Schmidtin vuonna 1958 kehittämä Leadership Continuum Theory.
Tässä teoriassa on perinteisesti määritelty neljä johtamistyyliä. Yksi on lisätty ajan myötä (edustaja) ideoiden tulkinnalla. Nämä tyylit ovat Tell, Sell, Consult ja Join and Delegate.
Toinen teoria on tilannejohtamisteoria, jonka ovat kehittäneet Paul Hersey ja Kenneth Blanchardin 1969. Tätä lähestymistapaa tulkitaan (tai tulkitaan nykyaikaisesti) siten, että johtajalla on neljä perustyyliä, joista valita, kun otetaan huomioon työntekijöiden kypsyysasteet. Tämä lähestymistapa määrittelee ohjaamisen, valmennuksen, tuen ja delegoinnin, koska se on neljä tilanteellista johtamistapaa.
Johtajuuden jatkumomalli
Hallintotyyli on tilannekohtainen monien tekijöiden mukaan. Valitsema tyyli, jonka valitset käytettäväksi tietyllä hetkellä, riippuu seuraavista tekijöistä:
- Kyseisen työntekijän kokemus, ikä ja pitkäikäisyys
- Luottamustaso mukana oleviin työntekijöihin
- Suhteesi työstä vastuussa oleviin työntekijöihin
- Aikaisemmat käytännöt sen laitoksen tai organisaation kanssa, jossa työskentelet
- Organisaatiosi vallitseva kulttuuri ja sopivatko kulttuuriin
- Henkilöstöosaston julkaisemat työntekijöiden toimintatavat ja menettelytavat
- Oma kokemus ja mukavuustaso erilaisten hallintityylien soveltamisessa erilaisiin projekteihin ja erilaisissa ympäristöissä
Tämä malli tarjoaa lineaarisen lähestymistavan johdolle ja henkilöstön osallistumiselle, ja siihen sisältyy kasvava rooli työntekijöille ja vähentyvä rooli johtajille päätöksentekoprosessissa. Teorian mukaan pystyt mukauttamaan tyylisi työntekijöiden ja työtekijöiden tekijöihin.
Tell-tyyli edustaa ylhäältä alaspäin tapahtuvaa diktaattorista päätöksentekoa pienellä työntekijän panoksella. Tämä on tapa, jolla perinteiset, hierarkkiset organisaatiot johtavat työntekijöitä.
Samanlainen kuin autokraattinen johtamistyyli, johtaja tekee päätöksen ja kertoo työntekijöilleen mitä he tekevät. Tell-tyyli on hyödyllinen johtamistyyli, kun työntekijöiden osallistumiselle ei ole paljon tilaa tai jos sitä käytetään uusien työntekijöiden koulutuksessa.
Tellia käytetään harvemmin nykypäivän toimistojen nopeasti muuttuvassa työympäristössä. Teknologia ja tiedon saatavuus organisaatioissa ovat muuttaneet johtotason päätöksentekoa suosivaa voimatasapainoa.
Sell-johtamistavassa, joka on samanlainen kuin vakuuttava johtamistyyli, johtaja on tehnyt päätöksen ja yrittää sitten vakuuttaa työntekijät päätöksen oikeudesta.
Myy-johtamistyyliä käytetään, kun tarvitaan työntekijöiden sitoutumista ja tukea, mutta päätös ei ole avoin kovin työntekijöiden vaikutuksille. Työntekijät voivat pystyä vaikuttamaan päätöksentekoon.
The Consult johtamistyyli on sellainen, jossa johtaja pyytää työntekijää osallistumaan päätökseen, mutta säilyttää valtuudet tehdä lopullinen päätös. Avain konsultointijohtamistavan onnistuneeseen käyttämiseen on ilmoittaa työntekijöille, että heidän panostaan tarvitaan, mutta että johtaja tekee lopullisen päätöksen.
Jos päätät pyytää työntekijän osallistumista päätöksentekoon, anna heille selitys päätöksen perusteluista päätöksenteon yhteydessä, jos aikaa on. Tämä antaa heille tietää, että heidän panoksensa oli arvokasta ja vaikuttaako se päätökseen vai ei.
On tärkeää, että työntekijöiden panosta kohdellaan arvokkaana, kun sitä pyydetään. Jos heitä pyydetään jatkuvasti syöttämään, mutta et koskaan näe sitä käyttävän, he lakkaavat antamasta rakentavaa panosta.
Liity johtamistyyliin mennessä johtaja kutsuu työntekijät liittymään hänen luokseen päätöksentekoon. Johtaja pitää äänensä yhtä suurena kuin työntekijät päätöksenteossa. Istut yhdessä saman pöydän ympärillä ja jokainen ääni on avain päätöksenteossa.
Liity johtamistyyli on tehokas, kun johtaja rakentaa sopimuksen ja sitoutumisen päätöksen ympärille. Johtajan on myös oltava halukas pitämään vaikutusvaltaansa saman verran kuin muut panosta antavat työntekijät vaikuttavat. Liittymisen hallintotapa voi olla tehokas, kun johtaja on halukas jakamaan auktoriteetin.
Kun olet käyttänyt liittymisen hallintotapaa, sinun tulee olla tietoinen siitä, että tiimisi odottaa sitä. Tämä ei välttämättä ole huono kehitys, kunhan ilmoitat, että olet johtaja eikä sinun tarvitse ryhmäistuntoa päätöksentekoon.
Delegaatio ei ole osa perinteistä johtajuuden jatkumista, mutta on jatkuvuuden oikealla puolella, missä johtaja siirtää päätöksen ryhmälle. Avain onnistuneeseen valtuuttamiseen on jakaa kriittinen polku työntekijöille, jotka ovat asettaneet pisteitä, joissa tarvitset palautetta ja päivityksiä työntekijöiltä.
Rakenna aina tämä kriittisen polun palautussilmukka ja aikataulu prosessiin. Jotta valtuuskunnan siirtäminen onnistuisi, johtajan on myös jaettava kaikki "ennakkoluulotut kuvansa" prosessin odotetusta tuloksesta.
Kun ryhmäsi jäsenet etenevät osaamisessa, pystyt siirtymään erilaisiin johtamistyyleihin tilanteesta ja projekteista riippuen.
Tilannejohtamismalli
Tilannejohtamismalli vastaa periaatteessa erilaista johtamistyyliä erilaisilla työntekijöiden kypsyyden ja työkypsyyden tasoilla. Yleensä työntekijävaiheita on neljä tyyppiä.
Ohjaus on vaihe, joka yleensä varataan uudemmille työntekijöille tai niille, joilla ei ehkä ole tietoja, taitoja, kykyjä ja jotka ajavat töihin.
Valmennusvaiheessa työntekijät ovat kehittäneet työhönsä tarvittavat perustaidot, mutta heillä on vielä tilaa kehittyä täysin tuottaviksi työntekijöiksi.
Kun työntekijä tai ryhmä on saanut tarpeeksi valmennusta, jotta he voisivat olla tuottavia, tukivaihe alkaa. Tässä vaiheessa jotkut työntekijät saattavat ajaa huippuosaamista, saada KSA: t, mutta tarvitsevat lisämotivaatiota ja tukea työskennelläkseen yleisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Kun ryhmä on saavuttanut tilan, jossa he ovat täysin sitoutuneita ja päteviä, he ovat tämän mallin valtuuskuntavaiheessa. He kykenevät vastaanottamaan ohjeita ja suorittamaan tehtäviä yksinään, luomalla ympäristön, jossa johtaja voi vapaammin keskittyä strategiaan ja joukkueen vaalimiseen.
Kun työntekijät tai tiimin jäsenet siirtyvät vaiheesta toiseen, johtaja pystyy mukauttamaan johtamistyyliään vastaamaan vaihetta, jossa kukin on. Haluttu tulos olisi, että kaikki tiimin jäsenet saavuttaisivat siirtovaiheen. Tämä ei vain vapauta johtajaa jonkin verran, mutta antaa työntekijöillekin tunteen panoksesta, arvosta ja kunnioituksesta.
