4 Yleisiä ongelmia suoritusarvioinnissa

Sisältö

• Suoritusarviointi tehdään vuosittain
• Suorituskyvyn luento
• Suorituskyvyn arviointi ja työntekijöiden kehittäminen
• Suoritusarvot ja palkka
• Pohjaviiva

Johtajat menevät pieleen suoritusarviointien suhteen niin monella tavalla, että kaikkia niitä on vaikea tunnistaa. Jotkut ongelmista liittyvät yleiseen suoritusarviointijärjestelmään, ja muut ongelmat ovat seurausta yksilöllisestä kokouksesta, joka pidetään arviointivuorovaikutusta varten.

Järjestelmälliset ongelmat ovat harvoin yhden johtajan hallinnassa. Ne ovat luoneet ihmiset, jotka ovat kehittäneet suorituskyvyn arviointijärjestelmän, jota johtajia pyydetään käyttämään, yleensä ylimmän johtoryhmän ja henkilöstöhallinnon henkilöstö.

Tässä on neljä suurista ongelmista, joita johtajilla ja työntekijöillä on kokemusta suoritusarvioinnista. Jos olet selvä ongelmista, sinulla on mahdollisuus korjata ongelmat.

Suoritusarviointi tehdään vuosittain

Aloita siitä, että suoritusarvioinnit ovat yleensä vuosittain. Työntekijät tarvitsevat palautetta ja tavoitteiden suunnittelua paljon useammin kuin vuosittain. Johtajat saattavat joutua osallistumaan vuotuiseen suoritussuunnitelmaan, mutta heillä on valtuudet antaa säännöllistä palautetta vuosittaisen suoritussuunnitelman lisäksi.

Työntekijät tarvitsevat viikoittain, jopa päivittäin, suorituspalautetta. Tämän palautteen avulla he keskittyvät tärkeimpiin tavoitteisiinsa. Se tarjoaa heille myös kehitysvalmennusta auttaakseen heitä lisäämään kykyään osallistua. Palaute tunnustaa heidät myös heidän panoksestaan.

Työntekijät tarvitsevat ja vastaavat parhaiten johtajansa selkeisiin odotuksiin. Palaute ja tavoitteiden asettaminen vuosittain eivät vain leikkaa sitä nykyaikaisessa työympäristössä. Tässä ympäristössä tavoitteet muuttuvat jatkuvasti. Työn merkitystä, merkitystä ja panosta arvioidaan jatkuvasti.

Asiakas tarvitsee muutoksen sellaisella taajuudella, että vain taitava reagoi oikeaan aikaan. Juuri suorituskykypalautteen on tehtävä - reagoi ketterästi ja vakavasti reagoivasti oikeaan aikaan.

Suorituskyvyn luento

Johtajat, jotka eivät tiedä parempia, suorittavat suoritusarvioinnit yksisuuntaiseksi luennoksi siitä, kuinka työntekijä menestyi hyvin tänä vuonna ja miten työntekijä voi parantaa. Yhdessä pienen tuotantoyhtiön esimerkissä työntekijät kertoivat HR: lle, että heidän mielestään suorituskyvyn kehittämisen suunnittelukokouksen oli tarkoitus olla keskustelu.

Heidän esimiehensä käytti 55 minuuttia 60 minuutista luennoidakseen raportoijilleen heidän suorituksestaan ​​- sekä hyvistä että huonoista. Työntekijöiden palaute laskettiin alle viiteen minuuttiin. Tämä ei ole suorituskyvyn arviointikeskustelujen kohta - kaksisuuntainen keskustelu on kriittinen, jotta työntekijät tuntevat olevansa kuulleet ja kuulleet.

Lisäksi kun johtaja kertoo työntekijälle työhön liittyvistä ongelmista tai epäonnistumisesta suorituksessaan, työntekijät eivät yleensä kuule mitään muuta, mitä johtajan on sanottava olevan positiivinen heidän suorituksessaan.

Joten palautekerros, jossa johtajat ylistävät työntekijää, antavat sitten työntekijälle negatiivisen palautteen, jota seuraa jälleen kerran positiivinen palaute, on tehoton lähestymistapa tarvittavan palautteen tarjoamiseen.

Joten, se on yhdistelmäongelma. Paras suoritusarviointi on kaksisuuntainen keskustelu, jossa keskitytään työntekijään arvioimaan omaa suoritustaan ​​ja asettamaan omat parantamistavoitteensa.

Suorituskyvyn arviointi ja työntekijöiden kehittäminen

Suorituskyvyn arvioinnissa keskitytään harvoin työntekijän taitojen ja kykyjen kehittämiseen. He eivät tarjoa organisaatiolle aikaa ja resursseja koskevia sitoumuksia siitä, kuinka he kannustavat työntekijöitä kehittämään taitojaan työntekijää kiinnostavilla alueilla.

Suorituskyvyn arvioinnin tarkoituksena on antaa kehityspalautetta, joka auttaa työntekijää jatkamaan kykyjensä ja kykynsä kasvaa organisaatiossa. Johtajan on tilaisuus käydä selkeä vaihto siitä, mitä organisaatio odottaa ja mitä työntekijältä eniten halutaan ja tarvitaan. Mikä menetetty mahdollisuus, jos johtaja käyttää kokousta jollain muulla tavalla.

Suoritusarvot ja palkka

Neljännellä tavalla, että suoritusarvioinnit usein harhautuvat, työnantajat yhdistävät suoritusarvioinnit työntekijän saaman palkan määrään. Kun arvioinnista tulee ratkaiseva tekijä työntekijäkorotuksia koskevissa päätöksissä, se menettää kykynsä auttaa työntekijöitä oppimaan ja kasvamaan.

Koulutat työntekijöitä piilottamaan ja peittämään ongelmia. He asettavat johtajansa sopeutumaan ongelmiin tai ongelmaan tulevaisuudessa. He tuovat arviointikokoukseen vain positiivisia tuloksia, jos he ovat normaalia työntekijää.

Älä koskaan odota rehellistä keskustelua työntekijän suorituskyvyn parantamisesta, jos keskustelun tulos vaikuttaa työntekijän tuloihin. Eikö tällä ole mitään järkeä? Tiedätkö, että se tekee, joten miksi mennä sinne? Sen tulisi olla yksi osa palkkausjärjestelmääsi.

Kerro työntekijöillesi, että perustat korotuksia moniin eri tekijöihin - ja kerro heille, mitkä tekijät ovat yrityksessäsi vuosittain. Työntekijöillä on lyhyitä muistoja, ja sinun on muistutettava heitä vuosittain siitä, kuinka teet päätöksiä ansioiden kasvusta.

Jos yrityksessäsi on koko yrityksen laajuinen lähestymistapa - ja monet yritykset tekevät nykyäänkin - vielä paremmin. Sinulla on tuki ja varmuuskopio, koska kaikki työntekijät saavat saman viestin. Sinun tehtäväsi on vahvistaa viestiä suorituskyvyn arviointikokouksen aikana.

Arvioinnin yhdistäminen työntekijän mahdollisuuteen korottaa palkkaa kieltää prosessin tärkeimmän osan - tavoitteen auttaa työntekijää kasvamaan ja kehittymään tulosarviointikokouksen palautteen ja keskustelun tuloksena.

Pohjaviiva

Jos pystyt vaikuttamaan näihin neljään suureen ongelmaan suoritusarvioinnissa, siirryt pitkälle kohti hyödyllistä, kehitysjärjestelmää, jossa työntekijän äänellä on merkittävä rooli. Se on oikea tapa lähestyä suoritusarviointia.