Kuinka käyttää yhdeksän laatikon matriisia perintösuunnitteluun ja -kehitykseen
Sisältö
- Yhdeksän laatikon matriisin määritteleminen
- Perustyön luominen
- Käytettävän menetelmän asettaminen
- Jatkuva huolto
Yhdeksän laatikon menetelmällä kykyjen arvioimiseksi ja kehittämiseksi voi olla useita etuja, mukaan lukien sen puutteellisuus. Vaikka työkalu voi olla yksinkertainen, työkalua käyttävien ihmisten dynamiikka ei ole. Älä aliarvioi ahdistuksen määrää, jota se voi aiheuttaa, jos joukkue ei ole koskaan ennen tehnyt tällaista sijoitusharjoitusta.
Yhdeksän laatikon matriisin määritteleminen
Yhdeksän laatikon matriisi auttaa työnantajia tunnistamaan joukon huippuosaajia, jotka tekevät hyviä ehdokkaita sisäisiin ylennyksiin. Yritykset tietävät, että kykyjen hankkiminen ulkoisesti maksaa paljon enemmän kuin potentiaalisten sisäisten ehdokkaiden tunnistaminen.
Matriisin yhdeksässä ruudussa on työntekijäryhmien kuvauksia. Johdon on keskusteltava jokaisesta työntekijästä ja osoitettava hänet matriisin vastaavaan ruutuun.
Kun kaikki ryhmän jäsenet sopivat siitä, mitkä työntekijät kuuluvat parhaiden esiintyjien laatikoihin, he ovat onnistuneesti löytäneet ehdokkaat, joilla on hyvä ylennyspotentiaali. Matriisin yhdeksällä ruudulla on kuvaavat nimikkeet, kuten Core Contributor, Solid Performer tai Star.
Katso lisätietoja yhdeksän laatikon matriisin suorituskyvystä ja potentiaalista ja sen eduista, katso kohta 8 Syyt suorituskyvyn ja mahdollisen yhdeksän laatikon matriisin käyttämiseen perimyssuunnittelussa ja johtajuuden kehittämisessä.
Perustyön luominen
Hanki apua yhdeksän laatikon menetelmän käyttöön ensimmäistä kertaa. Yhdeksän laatikko toimii parhaiten joukkueessa, ja apua antaa joku, jolla on kokemusta prosessin käytöstä. Tämä voi olla HR-henkilö, OD-konsultti, henkilö, joka vastaa johtamisen kehittämisestä tai seuraajasuunnittelusta, tai ulkopuolinen konsultti.
Kun joukkue on käyttänyt sitä pari kertaa, he voivat yleensä tehdä sen itse, mutta se auttaa silti saamaan jonkun helpottamaan vuoropuhelua, tekemään muistiinpanoja jne. Jos työskentelet kykyjen hallintaan erikoistuneena toimijana, yritä varjostaa joku, jolla on asiantuntemusta, palkata joku opastamaan sinua ensimmäisen tai ainakin työskennellä jonkun kanssa valmistellaksesi sinua.
Pidä esikokous. Mene yhdeksän laatikon ruudukon yli ja käsittele ryhmäsi kanssa ennen sen käyttöä varmistaaksesi, että he kaikki ymmärtävät ja tukevat tarkoitusta ja prosessia. Katso mekanismit, kuinka ruudukko täytetään, ja muutama hypoteettinen esimerkki.
On parasta päättää etukäteen, kuinka suoritusta arvioidaan (käytä johtamistaidon mallia, jos sinulla sellainen on) ja kuinka potentiaalia arvioidaan erityisiä potentiaalisia kriteerejä käyttämällä. Suorituskykyyn on parasta käyttää kolmen vuoden keskiarvoa, ei vain yhtä vuotta. Luo myös perussäännöt etukäteen, etenkin kokouskäyttäytymisen ja luottamuksellisuuden suhteen.
Ota mukaan valmistelut. Pyydä kutakin johtajaa täyttämään yhdeksän ruudun taulukko omille työntekijöilleen ja pyydä järjestäjää keräämään ja yhdistämään heidät. Voit myös pyytää muita asiaankuuluvia tietoja, kuten nykyisessä asemassa olevat vuodet, monimuotoisuuden tila tai säilytysriski.
Voit asettaa jokaisen johtajan piirtämään suorien raporttien hallinnoijansa (yksi taso kerrallaan varmistaaksesi, että vertaat omenoita omenoihin). Yhdistä sitten kaikki nimet tason mukaan yhdeksi pääorganisaatiotietojen ruudukkoksi.
Voit aloittaa kahden tai neljän tunnin kokouksella, mutta odottaa myös vievänsä yhden tai kaksi seurantakokousta. Tuo kopiot konsolidoidusta ruudukosta jokaiselle osallistujalle. Kokouksen neuvonantajana tai neuvonantajana voit antaa kokouksen johtajalle esikatselun tuloksista ja keskustella mahdollisista miinoista, varsinkin jos se on ensimmäinen kerta työskennellä ryhmän kanssa.
Käytettävän menetelmän asettaminen
Aloita tiimisi. On helpompaa valita joku matriisin 1A-ruutuun (suurin suorituskyky ja potentiaali), jos luulet olevan pieniä erimielisyyksiä. Pyydä työntekijän sponsorijohtajaa selittämään arvioinnin perusteet. Kysy paljon valokuvia ja kutsu sitten kaikki muut kommentoimaan.
Älä kiirehdi sitä; tämä prosessi toimii keskustelun takia. Aluksi se voi tuntua hidasta, mutta vauhti kiihtyy, kun joukkue tutustuu prosessiin paremmin.
Luo "vertailukohdat". Kun kaikilla osapuolilla on ollut mahdollisuus puhua, jos syntyy sopimuksia, sinulla on vertailukohta korkealle suoritukselle ja potentiaali (1A) kaikkien muiden suhteen. Jos joukkueella on erimielisyyksiä käsityksestä, kysy sponsorin johtajalta, haluavatko he muuttaa mieltään palautteen perusteella, koska yleensä, mutta jos ei, jätä se. Valitse toisen työntekijän nimi keskustellaksesi, kunnes olet vahvistanut vertailuarvon.
Keskustele niin monta nimeä kuin aika sallii. Voit sitten keskustella muista nimistä yhdeksän ruudun matriisin 1A-ruudussa ja siirtyä sitten reunustaviin ruutuihin (1B ja 2A). Siirry sitten 3C-ruutuun ja helpota taas vuoropuhelua uuden vertailukohdan luomiseksi heikkoon suorituskykyyn ja potentiaaliin. Jatka keskustelua jokaisesta henkilöstä tai niin monta kuin aika sallii.
Keskustelkaa jokaisen työntekijän kehitystarpeista ja toimista. Jos aika sallii tai todennäköisimmin seurantakokouksessa, ryhmä voi keskustella kunkin työntekijän henkilökohtaisista kehityssuunnitelmista. Perintösuunnittelua varten olisi keskityttävä oikean yläkulman ruutuihin (1A, 1B ja 2A), koska tämä korostaa organisaation potentiaalista potentiaalia.
Toisena vaihtoehtona voit keskustella kehityksestä osana arviointikeskustelua samalla kun keskustellaan henkilön vahvuuksista ja heikkouksista. Köyhille esiintyjille (3C) toimintasuunnitelmista olisi keskusteltava ja niistä olisi sovittava.
Jatkuva huolto
Seuranta neljännesvuosittain kehityssuunnitelmien seuraamiseksi. Ilman seurantaa ja seurantaa hyvät mahdollisuudet kehityssuunnitelmat jätetään huomioimatta tai liukenevat pois. Organisaatiot, jotka ovat vahvasti sitoutuneet lahjakkuuden kehittämiseen, seuraavat kotimaassaan siirtymään joutuneita henkilöitä kuten mikä tahansa muu tärkeä yritystieto. Mikä mitataan, se yleensä tehdään.
Toista arviointiprosessi vähintään kerran vuodessa. Organisaatiot ovat dynaamisia, jolloin ihmiset tulevat ja menevät koko ajan, ja käsitykset suorituskyvystä ja potentiaalista voivat muuttua tulosten ja käyttäytymisen perusteella. On tärkeää tarkistaa prosessi uudelleen arvioidaksesi ja päivittääksesi kehityssuunnitelmia säännöllisesti.
